O mundo dos negócios é cheio de decisões e desafios. Desde o início das operações, o empreendedor tem de fazer escolhas, tais como:

– O que vender?

– Para quem vender?

– Onde localizar a empresa?

– Que meios utilizar para divulgar os produtos e serviços?

– Que preços e condições de pagamento praticar?

Conquistado um espaço no mercado e principalmente na mente dos clientes, novas crises se seguem, entre elas a sucessão do fundador, juntamente com a necessidade da profissionalização de gestão, evitando-se com ela as nocivas disputas familiares que com tanta freqüência tem inviabilizado tantos negócios promissores.

Os conflitos familiares representam 68% das causas do fechamento prematuro das empresas familiares. Como não fazer parte destas estatísticas?

O primeiro passo é a conscientização do sucessor, seguido pelo despertar da paixão de um candidato a sucessor que detenha o perfil, condições e interesse em sentar na “cadeira do comando”. Mas, estas ações são apenas o início de uma longa e árdua caminhada necessária para evitar a reprise do velho filme dos dramas e tramas que fizeram naufragar tantas empresas que não conseguiram agir em tempo para superar essa delicada fase na vida das empresas familiares, permeadas por disputas de poder, vaidades e não poucas vezes pelo pesado fardo de manter um alto padrão de vida da segunda geração, além da capacidade de seus caixas e da contribuição deles para os resultados.

Para se evitar o caos nas relações familiares e nos negócios, recomenda-se a blindagem do patrimônio da empresa, dos interesses egoístas da família ou de determinados membros dela.

Como realizar esta blindagem?

É preciso costurar um acordo entre os acionistas estabelecendo regras, de forma que nas decisões seja priorizado o coletivo, incluindo:

– Critérios para a remuneração dos sócios capitalistas e dos que também trabalham efetivamente no negócio;

– Normas sobre a venda de ações de forma a evitar a entrada de terceiros no comando, alheios ao círculo e valores da empresa;

– Regras para o acesso de membros da família aos cargos;

– Forma de uso e acesso aos bens e serviços da empresa.

Além destas recomendações é preciso coragem para eleger o sucessor ao cargo máximo da organização, mais por competência do que pelo direito da hereditariedade.

Outra preocupação de quem prioriza os interesses da empresa é não se descuidar da recompensadora remuneração dos detentores dos cargos de nível médio, pois ninguém trabalha só para servir o patrão.

No mundo atual construir patrimônio não é fácil, e mantê-lo, uma interrogação. Mesmo assim, as empresas familiares ainda são viáveis?

Os bons resultados dizem que sim, pois as empresas familiares profissionalizadas proporcionam lucros superiores às empresas não-familiares.

Soeli de Oliveira é Consultora e Palestrante nas áreas de varejo, vendas, atendimento e motivação do Instituto Tecnológico de Negócios Ltda. – soeli@sinos.net – Novo Hamburgo – RS.