Não há como trabalhar sem estabelecer relações e, uma vez havendo relações humanas, significados compartilhados são produzidos. Eles têm a função de facilitar a vida em sociedade, implicando a existência de uma forma predominante de ver as coisas dentro de um grupo. Compartilhamos tais significados, pois nos sentimos mais confortáveis ao viver em grupos que nós sabemos o que pensam. Por mais taylorista que seja o processo produtivo, ele gera percepções coletivas: como eu vejo meu trabalho, meu gerente, minha empresa, meu salário. Essas percepções coletivas compõem o que chamamos de cultura organizacional.

Cultura organizacional pode ser definida como o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas válidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. (SCHEIN, 1984).

Ela é, portanto, um poderoso mecanismo que visa conformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, introjetar uma imagem positiva da mesma onde todos são iguais, escamoteando as diferenças e anulando a reflexão (FREITAS, 1999, p.XVIII).

Nas organizações, conscientes disso ou não, os gestores são os responsáveis por administrar o ambiente organizacional. Essa administração refere-se ao gerenciamento do que as pessoas pensam, ou seja, do gerenciamento dos significados compartilhados. Logo, a responsabilidade sobre o ambiente organizacional aumenta conforme aumenta a importância hierárquica do gestor. Ou seja, realmente faz sentido dizer que a empresa é o reflexo da postura do dono.

Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Nós tendemos a agir em conformidade com o comportamento das pessoas que nos rodeiam e é justamente por isso que mudar uma cultura é tão complexo. Entretanto, como em muitos outros casos, a solução pode estar no problema.

Para mudar uma cultura, devemos mudar as histórias que contamos. Se na sua empresa contam-se histórias de pessoas trabalhando além do esperado sem reconhecimento e gerentes carrascos que não sabem orientar seus colaboradores, apenas reforça-se uma cultura de uma organização da qual as pessoas não desejam fazer parte.

A mudança se inicia com atitudes que representem a cultura que se deseja criar e que sejam dignas de ter histórias contadas sobre elas. Em seguida, encontre pessoas que tenham atitudes alinhadas com essa visão e conte histórias sobre elas.

Se você quer que as pessoas se comuniquem melhor na sua empresa, pare de checar o seu computador ou smartphone cada vez que um alarme sonoro indicando um novo e-mail soar durante as reuniões. Se você quer criar uma cultura mais amigável para os colaboradores, dê o dia do aniversário de folga. Dê o exemplo e propague os comportamentos que reforçam a nova cultura.

Com a globalização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações, mudanças na filosofia de vida e estruturas demográficas, mudanças de paradigmas tecnológicos que modificam o rumo dos resultados organizacionais, o perfil cultural das organizações também está modificando. Cabe uma reflexão para os líderes dessas organizações a respeito dos impactos dessas mudanças na cultura da organização e de como agir para oportunizar as mudanças. Que histórias serão contadas na sua empresa?

*Alanna Garcia é doutoranda em Gestão de Pessoas – FEA/USP, professora de “Cultura, Clima e Mudança Organizacional” no MBA Gestão de Pessoas por Competências e Indicadores e Resultados do Instituto de Pós-Graduação e Graduação (IPOG).